馬雲：人才管理只需要做好這三招

一把手以及高管只有在戰略、文化機制和領導力上達成共識，才能幫助企業提升，打造擁有一張圖、一顆心、一場仗的凝聚力。

2010年，馬雲結合當時阿里巴巴面臨的組織問題和挑戰，在湖畔大學提出“每一層管理者應該掌握三個核心的基本功”，即“三板斧”。

如何讓阿里的管理者具備這“三板斧”，以及如何緊密結合阿里的業務和組織發展？結合馬雲提出的關於基本功的要求，阿里開發並設計了“三板斧”工作坊。

阿里巴巴集團前企業文化與組織發展專家 、《阿里三板斧：重新定義幹部培養》的作者張山領分享了阿里巴巴的“三板斧”。

馬雲的管理思想總綱

1.管理的基本三招

每年，阿里都会做人才盤點，用馬雲的话来说就是“手里有牌，心里不慌”。

2010年5月，在阿里的一场内部高管会议上，我们发现在2008-2009年业务高速增长过程当中，管理者开始跟不上了。

基于上述情况，马云说：“每一层的管理者，不要搞太多太花哨的东西，只要能够掌握最基本的三招，能够做到及格，就已经很不错了。”

肖知兴（北京大学汇丰商学院管理学教授，领教工坊创始人）也讲过：“对于很多企业来讲，管理者不能胜任是一个大问题，你能做到及格就可能在行业当中脱颖而出了。”

于是，马云基于当时阿里的背景提出了“腿部、腰部、头部”管理者的基本功。

①腿部三板斧：Hire&Fire（招聘和解雇）、 Team-building（建团队）、 Get result（拿结果）

翻译成中文就是“你要懂得识人招人，能够把招来的人组建成团队，带着团队拿到好的结果”。

②腰部三板斧：懂战略、搭班子、做导演

你要会战略拆解，拆解成下级可以完成的目标和任务，要像导演一样能够协调资源，做好年度经营计划，最大化地利用资源，搭好班子，做好梯队建设。

③头部三板斧：定戰略、造土壤、断事用人

作为企业核心的高管團隊，应该定好戰略方向。

很多投资人也会和我们说“找钱、找人、找方向”，其实定战略的核心就是把握好方向。

造土壤就是文化建设，很多公司都说：自己要打造什么样的文化。但如果说你没有与之对应的土壤，是不可能长出来想要的庄稼的。

我发现很多企业都特别重视产品，这没有问题。

但是一把手作为公司高管，如果每天都把时间和精力花在产品上，可能会有一些问题。

马云在湖畔大学讲过类似的话：“好的产品是好的人才做出来的，而好的人才是好的文化土壤培养出来的，所以管理者要把时间和精力花在好的文化和土壤的打造上，而不是把精力放在一线的产品开发上。”

人很重要，没有人，所有的业务也都做不出来。

基于“围绕业务、组织、人才作为管理核心”的管理场景，是每一层的管理者都需要掌握的基本功，这就是三板斧的由来。

如果各位没有详细地了解过三板斧，也许会觉得“三板斧”很像柳传志提出的“搭班子、定战略、带队伍”。

事实上，管理中有很多东西还是相通的，每一个Leader都是既抓业务，又抓组织。但是，我认为马云对组织做了更进一步的拆分。

定战略是把握好战略方向，告诉团队什么做，什么不做，这是Leader基本的职责；

定好战略以后，我们要看组织和文化能不能跟上，即你能不能造好土壤；

接着很重要的是你要能够断事用人——“有什么人？什么事该做？什么人该要？”

以上是我认为马云提出的“三板斧”的重点，从业务到组织再到人才，一点一点地落到了人的身上。

2.从断事用人到用人断事

断事用人和用人断事虽然是同样的词汇，但是顺序变了，背后的逻辑有什么不同呢？

“断事用人”指的是作为企业老板、高管，你可能清楚自己要做什么事，于是找一个人去帮自己实现和完成。

“用人断事”是指有些事你未必能够考虑清楚，这时你需要寻找能够帮你想清楚的人。

举2个例子。

马云懂战略吗？其实他不懂，真正懂战略的是曾鸣。

无论是战略的方法论，还是对未来的洞察，都是曾鸣的强项，是曾鸣落实了马云天马行空的思想。马云隐隐约约有一个概念，但是具体如何他并不是特别清楚，所以他要找一个人帮助他去理清楚。

还有“阿里云”的王坚博士。

虽然马云在很多场合都说“云计算很重要”，可是对于云计算到底是什么，他也不清楚，但是王坚博士清楚。王坚博士能够帮马云理清楚，把“云计算”落地。

从“知道要干什么事，该用什么人”到“我不知道这个事如何做，但我找人帮我实现”是一种管理层次的升级。

阿里的干部管理机制

1.良将如潮的基础

离开阿里后，我帮助过很多企业做“三板斧”。我发现很多企业达不到阿里的管理水平，这些企业的管理者可能无法接受“三板斧”。

于是我和同事探讨：要不要降一个维度去培养这些企业的管理者？要不要给这些企业的“头部用腰部三板斧，给腰部用腿部三板斧”？

同事说：大山你回想一下，不就是因为马云对大家的高要求，阿里才有今天？让管理者各司其职，他不用做到优秀，但是他要做到及格。头部的管理者“定战略、造土壤、断事用人”，这是他应该做的事。

我被这位同事说服了。

很多企业，尤其是成长较快的企业也面临相同的问题。

因为对一个人的培养不是“今天培养，下个月他就能够胜任，可能要2-3年的时间，甚至是更长的时间才能胜任。”

所以培养的动作要提前，要花时间和周期。

我们看到阿里“良将如潮、人才辈出”，就是因为提前做了很多准备工作。

提前让高层管理者具备头部三板斧、中层管理者具备腰部三板斧的能力，等业务来了，要人的时候，他们才可以接住。

阿里从2001年开始培训管理干部，而那时，阿里巴巴才成立了一年半。

当时，马云认为接下来阿里的业务会高速发展，一定会对管理者提出挑战，而管理者不是光靠提拔就可以胜任。

因此，阿里要先让他们具备基础的管理能力和管理意识，等到真正提拔上来的时候才不会掉链子。

2.靠体系来建设新业务

阿里业务繁多，形态多样，但不是所有的业务都能做成。

但至少相对于其他一直长不出第二曲线的企业，阿里的第二曲线、第三曲线、第四曲线，甚至第五曲线都生长出来了。

这是头部三板斧涉及的部分——对于业务方向和对未来的洞察，基于洞察所做的战略取舍，以及在做战略选择的过程当中的组织跟进。

对于大多数企业来说，初期组织能跟上业务发展就已经很不错了。

但是，只有当组织能力开始溢出的时候，它才能催生业务。

阿里已经形成了一套“从业务分析、拆解，到干部培养，再到整个组织的机制流程、考核等”一整套模式，我们会发现这套模式可以任意迁移。

蚂蚁金服用的是这套模式，菜鸟物流也是用这套模式，这极大提高了组织效率，能够让公司在做新业务的时候更高效地完成，从市场中脱颖而出。

很多企业在做第一曲线的过程当中，通常依靠老板的个人能力，不注意组织建设，导致后期新业务无法发展。因为组织没有跟上，没有建立一套真正的体系，所以才会出问题。

阿里头部三板斧

1.定战略

① “人治+法治+文治”三管齐下

我把企业的管理和经营分成三个手段，人治、法治和文治。

大多数企业都是人治，即人肉管理。企业一把手自己抓，伸到业务一线。业务离不开他，因为他一脱手，组织就不转了。

当然，如果业务Leader的商业敏感度足够高，也愿意往前拼，他带的团队应该是不错的。但是，这样往往会使企业陷入增长瓶颈，卡在一个分水岭上。

因此，企业发展到了一定阶段以后，要从人治到法治，也就是建立一套制度和规范，让大家都能按照这套模式行事。

公司要将一把手的想法拆解，拆成每一个人都可以做的。也就是说，我们要把公司的业务背景，一把手决策背后的思考等等都转化为制度和流程。

很多公司也有制度和流程，但是并不能真正的发挥作用，因为很多人不相信，所以起不到真正的作用，这就需要进入到文治。

文治是文化治理和文化建设，从使命、愿景到价值观，大家形成一套共识的文化体系，再和制度相结合，没有任何一个人，业务也可以照常运行。

一个优秀的组织应该是“每一个人都很重要，但少了谁都可以正常运转”。

阿里基本上可以达到上述的状态，不会因为某个人的离开而产生特别大的波动。

但是，大多数企业老板别说离职或退休，他连休假都不敢休，因为他休假了之后公司就不转了。

所以，很多企业希望能从“人治”到“人治+法治”再到“人治+法治+文治”的三管齐下。

② 业务的瓶颈背后往往是人的瓶颈

如果企业的老板没有意识到问题，HR可以起到很大的推动作用。

这也是彭蕾在阿里很长一段时间扮演着重要角色的原因，HR其实也能作为企业一把手的辅助。

当然，最终还是需要一把手能够意识到问题。

因为企业的增长，无外乎扩大老业务规模和开拓新市场。老业务的增长需要组织的虚拟效率不断加强，而新业务的开拓则需要能够跟得上的班子。

因此，组织建设还是要提前做的。

马云也有他的方法。

比如，“新人做老业务，老人做新业务”。让新人到老业务团队里面去适应环境，去适应组织，给老业务创造一些活力；让老人去到新业务里面去探索，能激发他去帮助提升业务的增长。

HR在这个过程当中有2个非常关键的作用，一是人才获取，二是帮助形成核心团队。

大多数企业管理层都是坐在一个办公室里的一群人，而不是真正的团队。

HR需要起到粘合剂的作用，因为大家有不同的角色，不同的背景，不同的理念。所以，在形成一个团队的过程当中HR能够起到很大的推动作用。

③ 指标不是战略

很多人对于“战略定出来之后，如何让大家更好地理解？”会有困惑。

比如，通过战略宣讲、共识会，中、高层基本知道目标了。但是，可能还没有达到CEO所认知的深度。

此外，基层同事也通过大会、中层的宣导有所了解，但是，传导的有效度似乎一般。

我们都知道今年教育行业受疫情的影响比较大，很多学校不开学，培训就没法做。这时，我们就会面临许多选择。

接下来的业务到底该怎么做？线上还是线下？我的学科是继续单一化还是扩充？要不要做全国的市场？

很多咨询公司都把战略讲得比较复杂。

但是，阿里讲战略就是讲客户价值，即谁是你的客户。

在接下来的1-3年时间里，开拓哪些市场，哪些市场不做，提供哪些产品和服务，哪些产品不做？这些就是一个战略选择。

今年，先深耕本地市场，做到NO.1，然后成为头部，我们要有一个战略目标来衡量。

我们在这里能够做到第一，组织能力是不是可以复制的？ 获客、招生、老师培养等环节，是不是可以复制？ 在其它地方做的时候，是不是还可以做到第一？ 

基于业务战略来设计组织，基于组织去确定要招聘的人才。

定出来的战略要包括业务战略、组织战略和人才战略。

很多企业在定战略的时候容易陷入一个误区，别人一问：你的企业的战略是什么？ 管理者答：5个亿。

5个亿本身不是战略，5个亿由什么构成才是战略。

因为资源是有限的，我们把资源投到哪个产品，哪个区域决定了整个组织的协调和安排，这才是真正有价值的地方。

战略就是要为客户创造什么价值，接着再具体到为什么客户，创造什么价值，然后为什么客户创造出和别人如何不同的价值，这才是整体战略。

把整体战略落到每个业务上面，变成业务战略，把每个业务战略落到每个部门/组织上面，就成了组织职能战略。

2.造土壤

企业的土壤主要是文化和机制，说白了就是什么样的文化；什么样的文化，就会出什么样的人才，什么样的产品和服务。

前两天，我看了一篇关于“价值观如何落地”的帖子，有一名企业老板说：我想提倡的东西在公司里面落不下去。

其实，很多企业可能都有这样一个痛点。对此，我认为：价值观落不了地，是世界观和人生观出了问题。

为什么阿里的“六脉神剑”和“新六脉神剑”一直都被执行得很好？

因为它是阿里巴巴业务选择的重要的判断依据和标准。

比如，客户第一。一家企业只有坚持客户第一才能成功，所以，客户第一必须要成为阿里的价值观。这是前提，如果说没有这样的认识，想法是很难真正落下去的。

很多企业都在谈创新，尤其这两年谈创新特别多，但是，为什么会创新的企业很少？

有些公司把创新列到价值观里面，但是没有创新，是因为没有创新的土壤。背后的原因就是对创新这件事的认知和所谓的世界观是有问题。

马云如何看待创新呢？

可能因为他是老师出身，知道学生都是在不断地犯错误当中学习和成长的。他说，不成功是正常的，成功那是你厉害，你可能是一个很值得钦佩的人。

所以，认知不同，对待创新失败的文化会影响到创新的结果。

假设你们公司不允许失败，谁敢创新？

因为创新大概率是失败的。

阿里对创新失败有它的容错，有文化土壤，失败了，大不了换个地方再干，该干什么就干什么，还挺好。

当年，孙利军（现任阿里巴巴集团副总裁、农村淘宝事业部总经理）的村淘做得也不是特别成功，没有取得真正的业务突破，但是，他依然可以晋升。

阿里有一个理念，“事没干成，人成长了”也是好结果。

当企业有了阿里这样的文化土壤的时候，企业文化自然就出来了。

如果企业提倡协同共赢的价值观，但你鼓励的却是个人英雄主义，或者你本质上认可英雄主义，协同是很难的，价值观也是落不下去的。

每一家企业在打造文化土壤时候，企业家要对人性和对错进行判断，在这种底层认知的基础上再梳理个人的价值观，基于企业家个人的价值观搭建制度和流程，通过上述流程的强化，土壤自然就造出来了。

3.断事用人

“断事用人”本身折射的是人才理念，人才标准，以及人才观。

阿里有三个人才理念，我认为值得很多的企业去学习——人才超配岗位、德才兼备、不断迭代。

① 人才超配岗位

很多公司招聘人都是“填坑式”招聘，公司有个坑，就要把它填平。

但是，如果公司发展较快，之前的坑很快又变成新坑了。

所以，我们要“堆土式”招聘，招来这个人要高于地平面，他要能够撑一段时间，不至于大水来了以后马上就淹了。

这就需要我们要有一个基于未来战略规划的判断。

越是厉害的角色，招聘难度越大，所以招人要招有潜质的，要提前两年招人。

② 德才兼备

我们从执行者、设计者、管理者、业务专家四个象限来分析角色，分别对应着领军人才、领导者、管理者和业务骨干。

先盘点一下，到底我们缺什么类型的人才？再去找合适的人。

怎么找呢？我们可以先合作再合伙。

因为想要获取合适的人才是很难的事，我们可以先合作，先让人才做企业的顾问，先看一下效果如何。

如果效果还不错，慢慢加深双方的合作，最后人才可能就会加入。

招聘领导者、管理者的核心要看文化是否匹配。如果文化不匹配，他就会把整个公司带歪。

如果是专业人才，就要多看他的专业能力。

③ 不断迭代

我们要通过末位淘汰的方式，再招一些中位线以上的人，让整个组织的人才密度和厚度得到进一步的加强。

不同的业务板块需要不同属性的人才。

比如，蚂蚁金服属于金融业务，有央行监管，不严谨业务就做不成，所以蚂蚁要招个性严谨的人；

而从事淘宝业务的人才太严谨就失去了活力，所以，要招一些比较有活力的人；

菜鸟要有一点江湖的文化，才能和快递公司的这些人打交道。

行业有自己的属性，但是底层是你对于核心价值观和人才特质的要求，阿里就8个字——聪明、乐观、皮实、自省。

聪明：你要聪明，会分析问题，能解决问题； 乐观：事可能很难做，你必须要有超强的自信，能用充满乐观的心态看待问题，而不是老抱怨； 皮实：因为经常会被折腾，你要经得起折腾； 自省：通过自省不断地去获得成长和学习。 

最后我讲讲初创团队到底要不要超配？

2001年1月的时候，阿里巴巴成立才一年多，阿里当时就是4个“O”。

CEO马云号称“不懂技术”，但他被称为互联网的教父，创办了中国第一家互联网公司——中国黄页，以及当时作为外经贸部下属的一个官方网站的总经理。

其实，他只是不会写代码，不是技术开发人员，但是，他很了解互联网。

阿里首任CFO，永久合伙人蔡崇信。当时是瑞典Investor AB附属公司Investor Asia Limited的副总裁，主要负责该公司亚洲区私募股本业务。

阿里CTO吴炯，“发明”了雅虎搜索引擎。

阿里COO关明生，当时他是GE中国的销售副总裁，有15年的管理经验，在任职GE中国之前他已经是两家世界500强公司的亚洲区总裁。

所以说马云的团队是豪华阵容，是明星团队。

我也经常讲：大家被马云“骗”了。

因为很多创业者说：我能成功，大家都能成功，我是一个很普通的人，我们团队都很普通。

但是，阿里是99%的普通人加上1%的牛人组建的团队。

当然，如果我们的公司99%都是牛人，可能也很难成功。因为可能经常会意见不合，想法太多，老是扯皮。

同样，如果100%都是普通人也不行，因为视野和格局会很低。

干嘉伟是我在阿里的第一任主管，我就是他招进阿里的，后来，他加入美团对美团的影响是非常大的。

他曾经讲：一定要招那些建过体系的人。如果你想做一家百亿的公司，你要招一个做过200亿、300亿的人帮你去干，因为这些人有经验。如果你从来没有经验，你也可能做到，但是会耗费更多的的时间和资源，效率会很低。

比如，对关明生来讲，管理阿里其实没那么复杂，他管理过几千人，阿里的几百人对他来说是小case。搭建绩效体系，文化，使命，愿景及价值观，对他来讲非常轻松。